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1、手表定理-嚴防多頭指揮，跨越權限的管理

手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。
手表定理在企業(yè)經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。
手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

2、零和游戲原理

零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀，人類經歷兩次世界大戰(zhàn)、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認識到“利已”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現(xiàn)的。
但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。

3、華盛頓合作規(guī)律

華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。
我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。

4、彼得原理-向上爬定理

每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯?彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”的原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

5、酒與污水定律

酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。
“爛蘋果”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。
破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。

6、木桶定律-（但是也要發(fā)揚最長木板的能量）

水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。
“水桶定律”與“酒與污水定律”不同，后者討論的是組織中的破壞力量，“最短的木板”卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。

7、馬太效應

《新約?馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：“你們去做生意，等我回來時，再來見我�！眹�王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是，國王獎勵他5座城邑。第三仆人報告說：“主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來�！庇谑�，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善.”這就是馬太效應,反應當今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象,即贏家通吃。

對企業(yè)經營發(fā)展而言,馬太效應告訴我們,要想在某一個領域保持優(yōu)勢,就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時,即便投資回報率相同,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益.而若沒有實力迅速在某個領域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領域,才能保證獲得較好的回報。

8、不值得定律

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗�！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

9、蘑菇管理

蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。
一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。

10、奧卡姆剃刀定律

12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。

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【 計量式色母機知識介紹 】

計量式色母機特點

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